Governance sanitaria al femminile: i dati diffusi da FIASO – in occasione della Giornata internazionale della donna – hanno acceso i riflettori sulla crescente presenza femminile ai vertici della sanità italiana, pur evidenziando un percorso verso la piena parità ancora in evoluzione.
Un cambiamento che riguarda non solo i numeri, ma anche i modelli di leadership e organizzazione del sistema sanitario. Ne abbiamo parlato a lungo con la dott.ssa Monica Calamai – Direttrice Generale dell’IRCCS Azienda Ospedaliero -Universitaria di Genova (AOM Liguria) – per analizzare il ruolo delle donne nella governance sanitaria e le sfide ancora aperte.
Secondo i dati diffusi dalla FIASO, oggi in Italia un’azienda sanitaria su quattro è guidata da una donna. Che valore hanno questi numeri per il sistema sanitario e per il riconoscimento del ruolo femminile nei ruoli di leadership?
Le donne alla guida delle direzioni generali sono 57 su 222, pari al 25,68%, con un incremento di 1,89 punti percentuali rispetto allo scorso anno. Il dato diffuso dalla FIASO rappresenta un segnale importante di evoluzione nel SSN. Da un lato, questi numeri indicano un progressivo riconoscimento delle competenze e del ruolo delle donne nei processi decisionali e nei livelli apicali delle organizzazioni sanitarie. Storicamente, infatti, i ruoli di leadership nel settore sanitario, così come in molti altri ambiti istituzionali e manageriali, sono stati prevalentemente occupati da uomini, nonostante l’elevata presenza femminile tra i professionisti sanitari, basti pensare che nel 2008 tale percentuale si attestava all’8,5%.
Questa crescita continua indica che la leadership femminile non è più episodica o simbolica, ma parte di un cambiamento strutturale nella governance sanitaria italiana. Questo dato assume un valore significativo anche per il funzionamento del sistema sanitario. La presenza di donne nei ruoli di direzione contribuisce infatti a:
- favorire una maggiore diversità nei modelli di leadership, arricchendo i processi decisionali;
- promuovere stili di gestione più collaborativi e partecipativi, particolarmente adatti ai contesti complessi come le organizzazioni sanitarie;
- valorizzare competenze relazionali, comunicative e di gestione dei team multidisciplinari.
L’aumento delle donne nelle direzioni generali e strategiche:
- riduce la distanza tra chi lavora e chi governa,
- migliora la comprensione organizzativa dei bisogni dei professionisti,
- rafforza la legittimazione interna della leadership.
Tuttavia, il fatto che solo un quarto delle aziende sanitarie sia guidato da donne evidenzia che esiste ancora un margine di miglioramento. Nonostante le donne rappresentino una quota molto significativa della forza lavoro sanitaria, la loro presenza nei ruoli apicali resta ancora inferiore rispetto a quella maschile. Il rischio, oggi, non è più l’invisibilità, ma:
- la normalizzazione senza piena valorizzazione,
- la concentrazione delle donne in alcuni ruoli (sanitario, amministrativo) più che in altri,
- la persistenza di differenze territoriali (Centro > Nord > Sud).
In questo senso, il dato della FIASO può essere interpretato sia come un segnale positivo di cambiamento, sia come uno stimolo a proseguire nel percorso di valorizzazione della leadership femminile nel sistema sanitario. Il dato FIASO va quindi letto come un punto di partenza avanzato, non come un traguardo.
Negli ultimi anni la presenza femminile ai vertici delle aziende sanitarie è cresciuta in modo costante. A suo avviso quali fattori hanno contribuito a questo cambiamento?
Negli ultimi anni la crescente presenza femminile ai vertici delle aziende sanitarie è il risultato di una serie di trasformazioni culturali, professionali e organizzative che hanno progressivamente favorito un maggiore accesso delle donne ai ruoli di leadership. Secondo la recente indagine FIASO le donne alla guida delle direzioni generali sono il 25,68%, tra i direttori sanitari la quota femminile passa dal 32,13% al 36,15%, con un incremento di oltre quattro punti percentuali in un solo anno, le direttrici amministrative raggiungono il 40,93%, mentre la percentuale nelle direzioni sociosanitarie si attesta al 41,79%.
Inoltre il Rapporto 2025 dell’Osservatorio dell’Equità di Genere della Leadership in Sanità dell’Università degli Studi di Milano tra i medici con incarichi di Struttura Complessa la percentuale femminile si ferma al 22,97%. Un primo fattore determinante è rappresentato dall’aumento della presenza femminile nelle professioni sanitarie. Oggi le donne costituiscono una parte significativa della forza lavoro del sistema sanitario, sia tra i medici sia tra le altre professioni sanitarie e manageriali. Questo progressivo riequilibrio nella composizione del personale ha creato le condizioni per una maggiore rappresentanza femminile anche nei ruoli di direzione.
Un secondo elemento riguarda il cambiamento culturale e sociale che negli ultimi decenni ha promosso una maggiore attenzione alla parità di genere e alla valorizzazione delle competenze indipendentemente dal genere. Le istituzioni e le organizzazioni pubbliche hanno progressivamente riconosciuto l’importanza di garantire pari opportunità nell’accesso alle posizioni di responsabilità. Un ulteriore fattore è legato allo sviluppo di percorsi formativi e manageriali specifici per i professionisti sanitari, come master in management sanitario, corsi di leadership e formazione manageriale.
Questi percorsi hanno favorito l’acquisizione di competenze gestionali anche da parte di molte professioniste, rendendo più accessibile il passaggio da ruoli clinici a ruoli di direzione. Inoltre, negli ultimi anni è cresciuta la consapevolezza che le organizzazioni sanitarie, essendo sistemi complessi basati sulla collaborazione tra professionisti, beneficiano di modelli di leadership più inclusivi, partecipativi e orientati al lavoro di squadra, caratteristiche spesso associate alla leadership femminile.
Infine, hanno contribuito anche politiche e iniziative istituzionali volte a promuovere la parità di genere, che hanno favorito una maggiore attenzione alla rappresentanza femminile nei ruoli apicali della pubblica amministrazione e delle organizzazioni sanitarie. Il cambiamento fotografato dai dati FIASO (dal <9% nel 2008 a oltre il 25% di donne DG nel 2026) non è casuale. È il risultato di un insieme coerente di politiche istituzionali, regolatorie e culturali che, nel tempo, hanno reso più accessibili, trasparenti e meritocratici i ruoli apicali del SSN. Di seguito le principali leve che hanno favorito questo salto.
1. Riforma delle nomine: l’Elenco nazionale degli idonei (2016). La leva strutturale più decisiva è stata l’introduzione dell’Elenco nazionale dei soggetti idonei alla nomina di Direttore Generale delle aziende del SSN, istituito con il d.lgs. 171/2016 (attuazione della riforma Madia). Questa ha inciso sulla leadership femminile perché:
- Ha ridotto la discrezionalità politica nelle nomine.
- Ha imposto requisiti oggettivi (esperienza, formazione manageriale, valutazione comparativa).
- Ha ampliato il bacino di candidature, intercettando profili femminili altamente qualificati che prima restavano ai margini dei circuiti informali di selezione.
- Questo meccanismo ha favorito l’emersione di competenze manageriali femminili già presenti nel sistema, ma poco visibili.
2. Rafforzamento delle politiche di pari opportunità nella PA. Strategia nazionale per la parità di genere (2021–2026). L’Italia si è dotata, per la prima volta, di una Strategia nazionale per la parità di genere, che include esplicitamente la leadership pubblica come ambito di intervento prioritario.
Le Linee guida del Dipartimento della Funzione Pubblica e del Dipartimento Pari Opportunità hanno introdotto indicazioni operative su:
- reclutamento e progressioni di carriera,
- valutazione delle competenze,
- conciliazione vita–lavoro,
- superamento degli stereotipi organizzativi.
Anche se non specifiche per la sanità, queste linee hanno modificato il clima organizzativo in cui si formano e si selezionano le future classi dirigenti del SSN.
3. Il PNRR e la “condizionalità di genere”. Il PNRR ha introdotto la parità di genere come asse trasversale delle politiche pubbliche, inclusa la sanità:
- clausole di priorità,
- obblighi di monitoraggio,
- valutazione ex ante ed ex post dell’impatto di genere delle politiche pubbliche.
Anche se il PNRR non nomina direttamente i direttori generali, ha contribuito a:
- rendere la parità un criterio di qualità delle istituzioni,
- legare la buona governance alla capacità di valorizzare il capitale umano femminile.
4. Professionalizzazione del management sanitario. Negli ultimi 15–20 anni si è rafforzata una cultura manageriale della sanità:
- master universitari in management sanitario,
- scuole di direzione aziendale,
- percorsi di leadership clinica e organizzativa.
Questa evoluzione ha favorito le donne perché:
- molte hanno investito precocemente in formazione manageriale,
- i criteri di selezione sono diventati più curriculari e meno relazionali.
L’analisi SDA Bocconi sui DG del SSN mostra come l’Albo nazionale abbia favorito meritocrazia e mobilità, pur con rigidità ancora presenti.
5. Pressione “soft” di reti e osservatori (FIASO, ANCI, OCSE). Il monitoraggio sistematico (come quello FIASO) ha avuto un effetto non neutro:
- rendere visibile il divario di genere,
- confrontare territori e regioni,
- introdurre una dimensione reputazionale nelle scelte di governance.
La sanità è un settore in cui le donne rappresentano da tempo una componente fondamentale della forza lavoro. Quanto è importante che questa presenza si rifletta anche nei ruoli decisionali e di governance?
Le donne rappresentano il pilastro portante della sanità italiana, costituendo circa il 70% della forza lavoro del SSN. Questa forte presenza è particolarmente evidente in alcune professioni sanitarie:
- Personale assistenziale: circa 76% delle nuove assunzioni è costituito da donne.
- Medici: le donne rappresentano oggi oltre il 52% dei medici del SSN, superando numericamente gli uomini.
- Nuove assunzioni nel sistema sanitario: circa il 68% riguarda personale femminile, segno di una tendenza destinata a rafforzarsi nei prossimi anni.
Se si guarda alle generazioni più giovani, la femminilizzazione della professione è ancora più evidente: circa il 65% dei medici sotto i 50 anni è donna, mentre tra infermieri e ostetriche la quota supera l’80%. Tuttavia, per lungo tempo questa forte presenza non si è tradotta in una rappresentanza equivalente nei ruoli decisionali e di governance. È quindi molto importante che la composizione della leadership rifletta in modo più equilibrato la realtà della forza lavoro sanitaria, per diverse ragioni.
Innanzitutto, una maggiore presenza femminile nei ruoli decisionali contribuisce a garantire maggiore equità e rappresentatività all’interno delle organizzazioni sanitarie. Quando i livelli di governance rispecchiano la composizione della forza lavoro, le decisioni organizzative risultano più inclusive e più attente alle esigenze dei diversi professionisti che operano nel sistema. In secondo luogo, la presenza di donne nei ruoli di leadership può arricchire i processi decisionali grazie alla diversità di prospettive, esperienze e stili di gestione. Numerosi studi evidenziano infatti che team decisionali più eterogenei tendono a prendere decisioni più equilibrate ed innovative, migliorando l’efficacia delle organizzazioni.
Un ulteriore aspetto riguarda il modello di riferimento professionale. La presenza di donne in posizioni di vertice può favorire percorsi di carriera più accessibili per le nuove generazioni di professioniste, contribuendo a ridurre il divario di genere nei ruoli apicali e promuovendo una cultura organizzativa più inclusiva. Infine, nelle organizzazioni sanitarie, che sono sistemi complessi basati sulla collaborazione multidisciplinare, modelli di leadership più partecipativi, relazionali ed orientati al lavoro di squadra risultano particolarmente efficaci. In questo senso, una maggiore presenza femminile nei ruoli di governance può contribuire a rafforzare questi approcci e migliorare il funzionamento complessivo delle organizzazioni. ll messaggio più forte, anche istituzionalmente, è che quando aumenta la presenza delle donne nella governance, non cambia “chi comanda”, ma “come si governa”.
Il valore non è sostituire una leadership maschile con una femminile, ma:
- arricchire il sistema di governo,
- renderlo più aderente alla complessità reale del SSN.
Quali competenze e quale valore aggiunto possono portare le donne nella gestione e nell’organizzazione delle aziende sanitarie?
Le organizzazioni sanitarie sono sistemi caratterizzati da elevata complessità, forte interdipendenza tra professionisti e necessità di coordinare team multidisciplinari. In questo contesto, alcune competenze frequentemente associate alla leadership femminile possono rappresentare un importante valore aggiunto:
1. Capacità di leadership collaborativa. Le donne tendono spesso ad adottare uno stile di leadership più partecipativo ed inclusivo, favorendo il coinvolgimento dei professionisti nei processi decisionali e promuovendo il lavoro di squadra.
2. Competenze relazionali e comunicative. Una buona capacità di ascolto, dialogo e mediazione facilita la gestione dei rapporti tra i diversi professionisti sanitari e contribuisce a migliorare il clima organizzativo.
3. Attenzione al benessere organizzativo. Le leader donne mostrano spesso una maggiore sensibilità verso il benessere del personale, la gestione dello stress lavorativo e l’equilibrio tra vita professionale e personale, aspetti particolarmente rilevanti in ambito sanitario.
4. Gestione dei team multidisciplinari. La sanità richiede il coordinamento di professionisti con competenze diverse. Un approccio relazionale e cooperativo può facilitare l’integrazione tra le diverse figure professionali.
5. Orientamento alla qualità delle cure ed alla centralità del paziente. Molti studi evidenziano come la leadership femminile sia spesso caratterizzata da una forte attenzione alla dimensione etica ed alla qualità dell’assistenza, elementi fondamentali per il funzionamento del sistema sanitario.
È importante sottolineare che queste caratteristiche non sono esclusivamente legate al genere, ma rappresentano stili di leadership sempre più richiesti nelle organizzazioni sanitarie moderne, dove la complessità dei sistemi richiede modelli di gestione basati su collaborazione, comunicazione e capacità di adattamento. La prossima fase non è “aumentare il numero di donne”, ma rendere sostenibile, normale e plurale la leadership femminile. Questo significa non chiedere alle donne di adattarsi al modello, ma consentire ai modelli di leadership di evolvere.
- Nonostante i progressi, la presenza femminile nelle posizioni apicali resta ancora minoritaria. Quali sono, secondo lei, gli ostacoli che ancora limitano l’accesso delle donne ai ruoli di vertice?
Un primo ostacolo è rappresentato dalla difficoltà di conciliazione tra vita professionale e vita familiare. I ruoli dirigenziali richiedono spesso una forte disponibilità di tempo e un elevato carico di responsabilità, e nelle società contemporanee le donne continuano a sostenere una parte significativa delle responsabilità familiari e di cura. Questo può rendere più complesso intraprendere percorsi di carriera manageriale. Un ulteriore fattore riguarda gli stereotipi di genere ancora presenti in molti contesti organizzativi.
Talvolta i modelli tradizionali di leadership sono stati storicamente associati a caratteristiche considerate “maschili”, come uno stile decisionale più competitivo o gerarchico, mentre stili di leadership più collaborativi sono stati meno riconosciuti come modelli di leadership efficaci. Anche la minor presenza di modelli femminili di riferimento nei ruoli apicali può rappresentare un limite.
Quando le donne sono poco rappresentate nelle posizioni di vertice, diventa più difficile per le nuove generazioni immaginare e costruire percorsi di carriera orientati alla leadership. Infine, possono incidere anche alcuni meccanismi organizzativi e di selezione che storicamente hanno favorito reti professionali e percorsi di carriera prevalentemente maschili, rendendo più lento il processo di riequilibrio.
Che ruolo possono avere le istituzioni e le stesse aziende sanitarie nel promuovere una maggiore parità di genere nelle posizioni di responsabilità?
Le istituzioni e le aziende sanitarie possono svolgere un ruolo fondamentale nel promuovere una maggiore parità di genere nelle posizioni di responsabilità, attraverso politiche e strumenti che favoriscano l’accesso delle donne ai ruoli di leadership e riducano le disuguaglianze ancora presenti. In primo luogo, le istituzioni pubbliche possono intervenire attraverso la definizione di politiche e normative orientate alle pari opportunità, promuovendo criteri di selezione trasparenti e meritocratici per l’accesso ai ruoli dirigenziali e sostenendo iniziative finalizzate alla valorizzazione delle competenze femminili nei percorsi di carriera.
Un esempio recente è rappresentato dall’introduzione in Italia della certificazione della parità di genere, prevista dal PNRR e disciplinata dalla legge n. 162/2021, che ha l’obiettivo di promuovere politiche aziendali più inclusive e ridurre il divario di genere nel mondo del lavoro. Questa certificazione valuta diversi aspetti, tra cui:
- opportunità di crescita e carriera per uomini e donne
- equità retributiva
- politiche di gestione delle risorse umane
- tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro
- presenza femminile nei ruoli di responsabilità.
Anche le aziende sanitarie possono svolgere un ruolo attivo adottando politiche organizzative che favoriscano un ambiente di lavoro più equo e inclusivo. In particolare, possono:
- promuovere processi di selezione e valutazione basati su criteri trasparenti e meritocratici;
- sviluppare programmi di mentoring e leadership development per supportare la crescita professionale delle donne;
- favorire politiche di conciliazione tra vita lavorativa e vita privata, come modelli organizzativi flessibili;
- valorizzare la diversità nei ruoli di leadership, riconoscendo il contributo che differenti stili di gestione possono apportare al funzionamento delle organizzazioni.
Inoltre, l’adozione di strumenti come il Bilancio di Genere e la certificazione di parità di genere può aiutare le organizzazioni sanitarie a monitorare in modo sistematico il livello di equità interna e ad implementare strategie concrete per migliorare l’inclusione e la valorizzazione delle competenze femminili.
Guardando alla sua esperienza, che messaggio si sente di dare alle giovani professioniste che oggi lavorano nel Servizio sanitario nazionale e aspirano a ruoli di leadership?
Ho scelto la mia professione per passione! È stato un crescendo continuo. Ho deciso di diventare medico a 10 anni e, oggi che ricopro da 21 anni il ruolo di direttrice generale, posso dire di essere ancora profondamente convinta della mia scelta. La passione è il primo elemento fondamentale: se ami ciò che fai, non ti stanchi mai. Credo che uno degli elementi fondamentali sia scegliere la propria professione per Passione! Solo credendo e amando quello che si fa non ci si stanca mai. Credo profondamente nel valore delle competenze, più che nelle appartenenze.
Per questo, il segreto di una carriera duratura sta nello studio costante, serio e coinvolgente, accompagnato da quella curiosità tipica di chi non smette mai di cercare e imparare. È proprio questo atteggiamento che permette di restare sempre aggiornati, in evoluzione prima di tutto con se stessi. Trovo inoltre estremamente stimolante e arricchente lavorare in team eterogenei, dove diversità di genere ed età diventano una vera risorsa. È fondamentale credere in se stessi e nella possibilità di raggiungere gli obiettivi che ci poniamo. Questo richiede resistenza, determinazione ed impegno: nulla viene regalato.
È importante essere consapevoli che arrivare a ruoli apicali richiede tempo, dedizione e costanza. È, in fondo, un percorso di vita: un viaggio impegnativo, ma profondamente straordinario. Non fermarsi al presente, ma coltivare una visione orientata al futuro: spingersi oltre per progettare sistemi che non nascano già superati, capaci di rispondere in modo efficace e duraturo ai bisogni della popolazione e dei professionisti della propria organizzazione. Fare squadra, il TEAM è fondamentale. Passione, Studio, Curiosità, Dedizione e Visione sono gli elementi fondamentali. Ve lo dice una donna che ha studiato medicina quando le studentesse erano molte meno di oggi e che è diventata direttrice generale nel 2005, anno in cui la percentuale di donne in quel ruolo non raggiungeva il 5%.
