di Marinella D’Innocenzo, Responsabile Scientifico B-Sanità, già Direttore Generale Aziende Sanitarie
La disciplina introdotta dall’articolo 20 della legge 5 agosto 2022, n. 118 ha modificato il meccanismo di conferimento degli incarichi di direzione di struttura complessa, imponendo che il Direttore Generale proceda alla nomina del candidato che abbia conseguito il miglior punteggio nella graduatoria definita dalla commissione sulla base di criteri predeterminati.
Le Sezioni Unite della Cassazione, hanno, recentemente, ribadito, con la sentenza n. 4735 del 3 marzo 2026, che il Direttore Generale è vincolato alla nomina del primo classificato, con la conseguenza di rafforzare una lettura procedurale e vincolata per l’acquisizione di un ruolo, quale quello di Direttore di Uoc, strategico per l’Azienda. Secondo la ricostruzione riportata dalla stampa specialistica e da commenti giuridici successivi, questa impostazione ha segnato il superamento della precedente logica fiduciaria, restringendo in modo molto rilevante lo spazio di discrezionalità della scelta finale del DG.
La direzione di una UOC non coincide con la sola eccellenza tecnico-professionale
Un’Unità Operativa Complessa non è soltanto un luogo di esercizio clinico o tecnico-specialistico, ma un centro di responsabilità organizzativa, professionale, economica e relazionale. Chi la dirige governa persone, processi, obiettivi assistenziali, appropriatezza, utilizzo delle risorse, qualità e sicurezza delle cure.
La figura del direttore di UOC non può essere definita in base al solo profilo del “miglior specialista” o del candidato con il curriculum scientifico più brillante. Un grande professionista può non essere, automaticamente, un grande responsabile di organizzazione complessa.
La leadership di struttura richiede, infatti, capacità ulteriori rispetto al merito tecnico. Tra queste: costruzione del gruppo, gestione dei conflitti, motivazione dei professionisti, presidio degli indicatori di attività e di esito, lettura dei dati, capacità di negoziazione, governo del budget, allocazione appropriata delle risorse umane e strumentali, integrazione con le altre unità operative e con la direzione strategica.
In termini aziendali, il direttore di UOC è un manager clinico o tecnico-professionale di linea, cioè un middle manager che traduce gli indirizzi strategici del vertice in organizzazione concreta, comportamenti professionali, risultati e accountability interna.
I requisiti che devono orientare la scelta del DG per gli incarichi di UOC
La selezione di un direttore di UOC dovrebbe valorizzare in modo sostanziale, e non soltanto formale, almeno i seguenti requisiti:
- capacità di leadership organizzativa e di guida di équipe multiprofessionali;
- competenze relazionali mature, necessarie per mantenere coesione interna, gestire conflitti e sostenere processi di cambiamento;
- conoscenza di criteri, standard e indicatori di valutazione, inclusi appropriatezza, produttività, esiti, tempi, qualità percepita e sicurezza;
- capacità di programmare, negoziare e gestire il budget della struttura, collegando risorse impiegate e risultati attesi;
- attitudine alla valutazione del personale, allo sviluppo dei collaboratori e alla distribuzione coerente dei carichi di lavoro;
- capacità di integrazione dipartimentale, aziendale e territoriale, oggi essenziale in sistemi sanitari che richiedono continuità assistenziale e cooperazione interprofessionale.
Queste competenze incidono direttamente sul funzionamento della struttura e sulla possibilità per l’azienda di raggiungere i propri obiettivi. Esse riguardano non il prestigio individuale del candidato, ma la sua idoneità a far funzionare un sistema organizzato di professionisti, risorse, processi e responsabilità.
Perché non basta scegliere il più meritevole in graduatoria
La graduatoria fotografa il risultato di una valutazione comparativa, ma non sempre riesce a rappresentare interamente l’aderenza del candidato al fabbisogno di una specifica realtà.
Un’Azienda Sanitaria può avere bisogno, in una certa fase, non del professionista astrattamente più forte sul piano curriculare, ma del dirigente più adatto a ricomporre conflitti, integrare servizi, riorganizzare percorsi, contenere inappropriatezze, recuperare produttività, guidare transizioni tecnologiche o rafforzare il raccordo ospedale-territorio.
Il punto decisivo è che l’idoneità gestionale è contestuale. Dipende dagli obiettivi aziendali, dalla maturità del gruppo professionale, dal contesto dipartimentale, dalla sostenibilità economica e dalle criticità operative che il futuro direttore dovrà affrontare dal primo giorno.
Per questo, una selezione rigidamente appiattita sul punteggio finale rischia di trasformare un procedimento che dovrebbe individuare il gestore più adatto in un meccanismo che premia soprattutto la migliore performance concorsuale.
Ma il migliore in una procedura non coincide necessariamente con il migliore per governare una struttura complessa reale.
Il ruolo del Direttore Generale in un’Azienda Sanitaria
Il Direttore Generale è chiamato a rispondere dei risultati complessivi dell’Azienda Sanitaria, in termini di organizzazione, equilibrio economico, qualità dei servizi, rispetto degli obiettivi regionali e capacità di assicurare il funzionamento del sistema. Se questa responsabilità esiste, è fisiologico che al Direttore Generale debba corrispondere anche un adeguato potere di scelta sui dirigenti cui affidare il governo delle strutture complesse.
Quando il legislatore vincola la nomina al primo classificato, il Direttore Generale resta formalmente responsabile dei risultati, ma perde in larga misura la leva organizzativa principale con cui comporre la propria linea manageriale intermedia. In sostanza, la responsabilità resta in capo al vertice aziendale, mentre il potere di scegliere i propri principali gestori viene drasticamente ridotto e demandato ad una commissione che non conosce, né ha mai lavorato per quell’Azienda.
Questa asimmetria produce un indebolimento del modello aziendale: il Direttore Generale rischia di essere giudicato come manager pubblico sui risultati, ma di operare come mero esecutore di un esito procedurale che non può realmente modulare sulla base del fabbisogno organizzativo.Responsabilità del DG e potere di discrezionalità nella scelta
Il punto più critico riguarda il rapporto tra responsabilità e potere. Nelle aziende sanitarie il Direttore Generale continua a essere responsabile della gestione complessiva, del perseguimento degli obiettivi, della correttezza ed economicità della gestione e della verifica dei risultati conseguiti rispetto alla programmazione.
Nel sistema generale della dirigenza pubblica, inoltre, alla responsabilità per i risultati si accompagna in via di principio l’autonomia gestionale, organizzativa e di controllo sulle risorse umane e strumentali.
Qui nasce la contraddizione: se il DG deve rispondere dei risultati aziendali, ma non può selezionare con un adeguato margine di scelta i direttori di UOC che di quei risultati sono attuatori essenziali, allora la responsabilità resta, mentre il potere organizzativo si restringe in modo notevole ed incoerente.La differenza tra pubblico e privato
Nelle aziende private il nesso è normalmente lineare: chi risponde dei risultati sceglie i propri manager, costruisce la squadra, assegna obiettivi, valuta le performance e sopporta le conseguenze delle scelte compiute. In quel contesto, la responsabilità è credibile proprio perché è accompagnata dal potere di selezionare le persone ritenute più adatte a realizzare la strategia. Nel settore pubblico sanitario, invece, si delinea un assetto diverso: il Direttore Generale è valutato su equilibrio economico, funzionalità organizzativa, attuazione degli indirizzi e risultati complessivi, ma la scelta di alcuni dei principali snodi della linea manageriale intermedia è fortemente predeterminata dalla procedura e di fatto vincolata nella capacità di poter raggiungere i risultati. Ne deriva una frattura tra accountability e autonomia. Se a scegliere, in concreto, è l’esito vincolante della procedura o la graduatoria definita dalla commissione, mentre al DG restano gli oneri di risultato, il modello aziendale perde coerenza e la responsabilità rischia di trasformarsi in una responsabilità senza piena leva manageriale.
I DG possono ancora essere considerati manager?
Da qui anche la domanda istituzionale di fondo: può essere considerato davvero un manager pubblico chi risponde dei risultati ma non può comporre liberamente, entro regole trasparenti e motivate, il proprio gruppo di direzione intermedia? Oppure si è di fronte a una figura più vicina a un funzionario regionale di attuazione, chiamato a tradurre in pratica un assetto deciso altrove?
La differenza non è nominalistica. Se il Direttore Generale non può scegliere i dirigenti che devono garantire funzionamento, produttività, integrazione, governo dei costi e qualità dei processi, allora la sua autonomia organizzativa si riduce e con essa si indebolisce il modello stesso di Azienda Sanitaria come organizzazione responsabilizzata sui risultati.
Per questa ragione, la compressione della discrezionalità nella nomina dei direttori di UOC non incide soltanto su una procedura di conferimento, ma sul cuore del principio manageriale: a ogni responsabilità effettiva deve corrispondere un adeguato potere di scelta, altrimenti il vertice risponde di risultati che altri, almeno in parte decisiva, contribuiscono a determinare attraverso meccanismi sottratti alla sua valutazione finale.
